• <var id="fk9ng"></var>

    <li id="fk9ng"><tr id="fk9ng"></tr></li>
    <th id="fk9ng"><pre id="fk9ng"></pre></th>
    <dd id="fk9ng"><noscript id="fk9ng"></noscript></dd>

    <li id="fk9ng"><object id="fk9ng"></object></li>
    <button id="fk9ng"><object id="fk9ng"></object></button>

    <tbody id="fk9ng"></tbody>
    伯特人力資本管理專家 人力資本管理軟件-HCM
    網站導航

    首頁 > 資訊分享 > 原創文章 > 企業文化建設:柔順表象下的硬核 | 伯特咨詢

    企業文化建設:柔順表象下的硬核 | 伯特咨詢

    來源:伯特管理咨詢公司    發布時間:2020-12-11    瀏覽次數:


    作為已經從事人力資源管理咨詢十余年的老兵,如果問我近幾年對于企業人力資源管理關注點變遷的直觀感受,我的第一反應是人力資源管理越來越柔性了。


    首先是人力資源管理的基礎對象。以前面向崗位,明確的位置(組織架構圖)、明確的職責(崗位說明書)、明確的標準(勝任力模型),一切都可以安排得明明白白,且有一定的保質期,有些經典崗位的保質期還相當長久?,F在更多談及的是角色,工作內容變化、協作關系變化、環境資源變化乃至員工個體變化,都會引起某一種或多種角色的變化乃至重組。就好比一塊橡皮泥,任何一種外部力量的施加都可能導致橡皮泥的形變。


    其次是人力資源管理的工作模式。以前強調管控,人力資源部作為企業重要的管控部門,自然要把立規矩的事情抓好、抓牢。于是,從崗位管理到薪酬制度、從績效考核到培訓發展,人力資源管理體系與制度建設蓬勃開展,可謂是碩果累累。打開任何一份人力資源管理制度,滿篇都是明確的可以怎么做、剛性的不能怎么做?,F在關注賦能,人力資源管理到底為業務部門、專業部門解決了哪些實際問題,為組織帶來了哪些價值,這些絕不是制度中的條條框框,而是應需響應、靈活適配的具體工作成果。一句話,人力資源管理的工作模式從硬規定演變為了軟實力。


    再有就是對于人力資源管理工作者而言,工作邊界也變彈性了。以前基本圍繞人力資源六大模塊開展相關工作,邊界很是清晰明確?,F在,大多數企業都認同人才隊伍是未來企業發展的核心資源,那么相對應的人力資源管理工作,其范疇自然被拓展至打造企業核心競爭力的命題下。換言之,凡是跟打造核心競爭力相關的工作命題,人力資源管理需要或直接、或間接參與其中,于是,人力資源工作者的關注領域開始擴展和延伸,其中頗具代表性的一項工作就是企業文化建設。


    說起企業文化建設,估計絕大多數人的第一反應就是。首先,覺得企業文化這個概念有點虛,乍一提起好像大家都明白,仔細詮釋一下就會冒出諸多說法,不知道該如何下定義;其次,覺得企業文化的存在感很虛,有種召之即來揮之即去的隨意感,甚至有些管理者將其視為安撫員工、給企業貼金的花架子,并不認同其有何實際價值;再者,覺得企業文化的落地工作很虛,似乎能想到的就是開會宣講、印點手冊之類的常規舉措,做完之后有沒有效果、有多少效果,完全不得而知。上述種種虛不受力的印象,估計很多 HR 也有類似的認知,但真正深入了解企業文化,透過其看似柔順的表象,我們可以發現其內在的硬核絕對刷新認知,接下來僅從三方面加以說明。


    硬核點一:企業文化是企業生存哲學與外部現實環境的一次硬碰硬對撞,要么相融、要么相悖,沒有所謂的緩沖區或者灰色地帶。


    從解析企業文化這一概念著手,企業可以理解為范疇或者對象,而文化則是這一概念解讀的落腳點。關于文化一詞的概念,古往今來版本不可計數,不同的國家、民族乃至時代,對于文化一詞的詮釋不盡相同,但有趣的地方在于,絕大多數關于文化的概念都是一種偏向于靜態的、結果層面的表述。企業這一對象是鮮活的、有生命力的,不斷變化發展的,因此我們選用的文化概念需要跟這一特征相適配,于是找到了這樣一種說法:文化是人群為了生存而對環境做出的適應方式。從這個意義上來理解那些用以詮釋企業文化的文字,可以將其理解為企業公開詮釋的生存哲學。


    對于企業而言,生存問題的三重標準是活下來、活得好、活得久。如果僅僅是考慮活下來,那暫時無需涉及生存哲學的話題。如果希望活得好乃至活得久,就需要找到自己的路并堅持下去,形成企業自身的生存哲學。將生存哲學準確表述出來,在內部建立共識乃至在外部形成感知,就構成了企業文化的基本內涵。比如說喬幫主在任的蘋果公司,一直秉承的生存哲學是創新引領,產品至上,無論是對內的工作要求,還是對外的價值呈現,無不彰顯著自身的生存哲學。當喬幫主帶領蘋果公司,秉承這一生存哲學去面向市場的時候,既有諸如Apple II、iPhone等適逢其會的產品,給蘋果公司帶來輝煌成就,也有諸如Apple III、Apple QuickTake等不被市場環境所認可的失敗之作,給蘋果公司造成巨大損失,甚至一度導致喬幫主的被迫離任。由此可見,企業文化骨子里是硬核的生存哲學,一次次與市場環境相碰撞,要么高歌猛進,要么一敗涂地。


    硬核點二:企業文化擁有直面競爭的功利屬性,以及絕對存在的永生屬性,前者不容違背,后者不容忽視。


    先說直面競爭的功利屬性,這就要從企業文化這一概念是如何誕生說起。上世紀80年代中期,日本企業快速崛起,以索尼、豐田、本田為首的優秀企業迅速攻占以美國為首的全球市場。這一現象讓美國企業界和管理學界非常震驚,開始反思并研究日本企業成功崛起的秘訣,包括彼得 · 德魯克、邁克爾 · 波特等管理大師從不同角度進行解讀和總結,得出了諸多有意義的結論。其中廣受認同的一點是日本企業具備一種特殊的元素,美國管理學界最終將這一元素確定為企業文化。由此可見,企業文化作為企業經營與管理的概念,本身就是源自于對企業競爭力的研究成果。換言之,脫離開增強企業競爭力這一核心目標來談企業文化建設,根本就是無源之水乃至無稽之談。


    對于當時風頭正勁的日本企業來說,我們多半會留有諸如高效、嚴謹、拼搏等印象,這是眾多日本企業得以崛起乃至領先的生存哲學,時至今日依然是眾多企業家學習、研究的對象。而正是因為有了上述研究成果,美國企業也開始高度重視企業文化的重要性,將文化重塑和流程再造作為自身企業變革的兩大抓手,具體進程在《第五項修煉》、《管理的革命》等著作中多有提及。逐漸地,美國企業也找到了自身生存哲學的共同命脈:持續變革和創新,形成了相對統一的文化氛圍,以至于在隨后的很多年里面,創新與變革成為了美國企業的文化名片,同時也幫助美國企業重回國際領先行列。


    再說說企業文化絕對存在的永生屬性,這一點很好理解,套用一句雞湯文:你管或者不管,企業文化就在那里,不離不棄。首先,企業領導者對于企業文化的塑造有著直接而巨大的影響,區別只在于這種影響是領導者有意識、有導向、有策略的影響,還是僅僅率性而為、不加選擇的影響。前者屬于有意栽花,考驗的是領導者的洞察力和決心,典型代表就是郭士納接手IBM公司后,堅定不移地推進企業文化重塑,最終帶領IBM走出泥潭;后者則是無心插柳,取決于領導者自身的觀念、素質是否能夠帶來好的影響。比如老版《亮劍》中的李云龍,有謀略、有膽略、講義氣,打得了硬仗,成功賦予所帶領部隊敢于亮劍的精神內核。


    其次,眾多企業文化研究著作中都會強調,企業文化必須是大多數員工的共識。如果領導者既不作為、也不直接釋放自身影響,企業文化也并不會隨風飄散,而是進入一種群體澆灌、野蠻生長的狀態,多數情況下會與大多數員工的固有文化特征表現出相當程度的一致性,這里的固有文化特征可能是傳統文化、地域文化、代際文化等等。這種自然內生式的企業文化一旦破土而出,對于企業而言往往就是發展道路上的一塊頑石。


    硬核點三:對于當下中國企業而言,企業文化建設需要直面傳統文化影響的硬核挑戰,不容回避。


    正如上文中提到,企業文化必須是企業內大多數員工的共識。即便是企業領導者的大力推進,也需要直面廣大員工層面固有文化特征的挑戰。如果企業文化要求與固有文化特征相同或者相融,那么自然阻力要小的多;如果兩者相沖突乃至背離,則意味著一場硬仗要打。對于當下的中國企業而言,員工隊伍往往來自于不同地區,多半也都有一定的年齡梯隊,故在固有文化特征方面,地域文化、代際文化的影響力相對有限,需要關注的是中國傳統文化所帶來的不利影響,映射到行為層面有以下四點:


    1. 說得多,做得少。這一現象非常普遍,多數人都喜歡尋找問題、發表觀點,但是不愿意付諸行動并對結果做出承諾。最典型的現象就是在企業中召開一些工作會議,當需要對別人提出的解決方案進行評價時,往往發言踴躍,擺出諸多問題;當問及該如何解決、拿出具體建議時,往往應者寥寥。


    2. 隨波逐流,盲從。也許是木秀于林,風必摧之這一傳統理念深入人心,導致很多中國人會非常在意自己的言行是否出格,即是否與周遭人不同??膳碌牡胤皆谟?,這種求同的心態甚至會高于是非對錯的判斷。


    3. 看重形式而非實質。前段時間新聞爆出的青少年科技創新大賽丑聞,如果不是被捅破,那幾個靠長輩幫忙甚至代勞拿下二等獎、三等獎的孩子,很可能又會是眾多家長口中的別人家的孩子,那么優秀,至于是不是其真實水平,又有誰會在意呢?公司里面也是,一項工作的結果不佳,員工往往會強調自己是如何想方設法、如何不辭辛苦,有意無意地回避任務失敗的實質性結果。


    4. 回避責任,中庸決策。相比于通過深入思考得出獨立觀點,綜合、歸納一下其他人的意見和立場會比較省力,尤其是在集體決策過程中還比較安全、不得罪人。于是,很多企業管理層面的決策往往是一個折中后的選擇,是多方妥協的產物,這樣即便最終證明是錯誤決策,失敗的責任和壓力也不是決策者一個人承擔。


    當下中國企業雖然分屬不同行業、不同地區,但在轉型升級、加速發展的過程中,無一例外都希望自己的員工隊伍具備以下特質:高執行力、堅定不移、踏實邁進、創新思考、承擔責任,通過企業文化建設能夠將上述特質傳遞給員工,形成員工層面的理念共識、行為指引。這一企業文化建設的過程不可避免會遭遇上述傳統文化負面影響的挑戰,需要企業領導者、推進者的決心、毅力和智慧。


    說了那么多,一句話概括就是:企業文化建設本質上是一項很硬核的任務,需要企業拿出決心和勇氣。至于如何在堅硬的核心外面包括柔順的表層,則是企業文化建設的技術性話題,另行總結并與大家分享。





    (完) 


    本文作者:伯特咨詢高級合伙人



    更多精彩文章、精品書籍推薦請搜索并關注“伯特咨詢”微信公眾號或知乎號


    +86 (021) 6660 0069
    總部:上海市普陀區安遠路518號寶華城市晶典大廈4樓
    舊版入口

    版權所有?伯特管理咨詢公司   滬ICP備12025008號  滬公網安備 31010702001269號

    微信

    頂部
    首頁
    關于我們
    公司簡介
    專業積累
    企業愿景
    客戶名錄
    友情鏈接
    管理咨詢服務
    人力資源戰略
    定崗定編定薪
    績效激勵體系
    員工能力開發
    人力資本管理
    組織效能診斷
    選拔招聘服務
    人力資本軟件
    資訊分享
    原創文章
    讀書筆記
    人力資本數字新聞
    加入我們
    加入我們
    職業發展
    員工留言
    誠邀合作伙伴
    在線留言
    聯系我們