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    都在談“人才畫像”,大家頻道一致嗎? | 伯特咨詢

    來源:伯特管理咨詢公司    發布時間:2020-12-04    瀏覽次數:


    之前分享過一篇關于人才評價與培養的文章(《評價過能力了,然后呢?》),其中提到越來越多的企業開始重視自身人才隊伍建設,開始關注并接納勝任力管理這樣的專業理念。眼瞅著勝任力管理已經漸成人力資源專業領域的前浪,持續奮進的專業 HR 們自然要有后浪跟上。于是,人才畫像邁著低調卻堅定的步伐向我們走來,迅速成為了人力資源專業服務的新網紅。


    既然說到人才畫像,照例應從概念介紹著手。但是有趣的是,截止到目前,關于人才畫像本身似乎并不存在一個共識度較高的定義說明。每每談及這個話題,往往會出現三種闡述模式:


    模式一:戴高帽,常見于將人才畫像與招聘工作相結合的話題。此種模式下,人才畫像被界定為基于崗位要求的人才標準,實質上就是指崗位勝任力,只是換了個更為新潮的馬甲罷了。


    模式二:找外援,這也是目前在林林總總關于人才畫像的文章中最為常用的手法。通過援引市場營銷領域的用戶畫像概念說明,將其映射到人才畫像,實現跨專業領域的互聯互通。同時,借助這種闡述方式,似乎在不經意間已經完成了人才畫像的概念解釋,至于結果嘛,懂的人自然懂。


    模式三:裝糊涂,即有意無意地回避給出人才畫像的定義說明,直接進入到人才畫像的內容組成、應用場景說明,似乎默認人才畫像已經是一個廣為人知的概念,無需再做解釋。


    這種在概念定義上眾說紛紜的現象倒也不算突兀,甚至可以算是管理學領域的常見情況。君不見僅僅一個領導力,目前為止在管理學界已經有了300+種定義。但從伯特咨詢近兩年的實踐來看,人才畫像的定義不明,恰恰是因為在實踐應用領域存在不同場景、不同模式。綜合多個案例來看,主要可以分為三種模式,即人才畫像在企業應用層面存在三種不同的詮釋。


    第一種詮釋:所謂人才畫像,實質上是企業準備推行人才標簽化管理,以盤點、了解自有人才隊伍狀況為現實目標,最終建立起信息完備的人才檔案。


    第一種人才畫像的詮釋,可以概括為畫現狀,核心價值是充分識別、挖掘企業自有的人力資源儲備,對員工所具備的多方面才能實施精細化管理,同時便于組織在需要整合、應用某些能力時,能夠快速定位到相應人員,提高人才隊伍的優化配置效率。


    企業推行標簽化人才畫像工作,需要科學設計并實施標簽設置、標簽認定兩個關鍵動作。所謂標簽設置,是指企業需要建立一套半引導性的標簽體系。之所以將其描述為半引導性,是因為標簽體系的構建過程有一些特殊。按照同類型項目的實踐經驗總結來看,標簽體系的構建通常以企業主導為起點,即企業針對特定領域的人才隊伍,先行設置并推出一套標簽體系,用以標識該領域現有員工的個人特質,例如熟悉快消品行業、溝通能力強等。既然是企業主導推出的標簽體系,這些標簽毫無疑問代表了企業對于該領域人才特質的某種預期,可以視為該領域人才畫像的顯性元素。隨后在實際應用過程中,建議企業允許員工自行添加個人標簽,該標簽可能并不在之前推出的標簽體系內。通過定期對員工自主添加的標簽進行梳理、比照,有可能幫助企業識別出該領域高水平人才的新特質,即人才畫像的隱性元素。借助這一過程,標簽體系愈發完備且貼合實際,故稱之為半引導性。


    在建立并持續完善標簽體系的基礎上,如何認定員工標簽成為了下一個關鍵動作。對于企業管理而言,這個動作的難點在于如何在嚴謹性、豐富化、低成本三者之間找到相對合適的平衡點。經過多個項目的摸索,目前推薦采用先預設,后官宣的分布認定方式。所謂先預設,指導思想是將標簽設置的主動權給到員工個人,員工可以自行添加個人標簽并說明理由。至于后官宣,則是指企業通過一定的驗證程度,確定員工給自己添加的個人標簽名副其實,于是給予官方認可。通過這樣的協同認定模式,既滿足了標簽來源豐富化、低成本的需求,又能夠讓企業驗證、認定標簽這一保證嚴謹性的管理成本相對可控。


    第二種詮釋:所謂人才畫像,實質上是企業希望構建特定領域人才的甄選標準,從而服務于內、外部人才選聘,滿足企業組建特定領域人才隊伍建設的需要。


    第二種人才畫像的詮釋,可以概括為畫標準,核心價值是將組織對于特定領域的人才預期具象化,提高內、外部甄選人才的效率和準確性。前文提到過,這個動作本質上是勝任力建模,眾多優秀企業已經具備相當的實踐經驗,也對傳統的勝任力建模工作有了更新乃至升級,可以稱之為勝任力建模2.0版,這可能也是部分企業將其視為定義為人才畫像的原因。


    關鍵升級一:傳統勝任力建模主要側重于背景條件、專業知識、關鍵能力等外在條件,而 2.0 版本的勝任力建模強調個人潛能、價值觀等內在因素的重要性。在這里的人才畫像中,員工的潛能特質是否符合該領域人才甄選的要求,員工的價值觀與組織相一致亦或是相背離,都是直接影響到人才甄選的關鍵因素。某種程度上而言,內在因素吻合、外在條件差一點,這是真正值得企業關注、培養的后備人才;內在因素背離、外在條件OK的人員,僅僅是可用,甚至僅限于當下可用。如果其內在因素與企業背離程度很高的話,其當下使用的價值可能遠低于該員工可能給團隊、給組織造成的不利影響。


    關鍵升級二:傳統勝任力建模多立足于崗位,而 2.0 版本的勝任力建模更多關注于角色。隨著企業對于人才的重視程度日益提高,員工在組織內定義自身角色的自主性不斷增強,這種角色集中表現為有能力把某件事情做好的人。企業所要做的是關注并發現高度適配組織需要的、具有代表性的角色,然后借助勝任力建模方法,將角色所擁有的各類條件梳理出來,從而指導組織內有能力扮演同一角色的人才掃描與識別工作。


    第三種詮釋:所謂人才畫像,實質上是希望梳理、提煉出優秀人才的成長路徑圖,將其體系化、完備化,希望形成同類型人才培養的最佳實踐模型。


    第三種人才畫像的詮釋,可以概括為畫路徑,核心價值是最大限度將組織內相關領域優秀人才的成長路徑復刻下來,然后讓同領域的員工、新人遵照這一路徑,最終預期他們可以接近、達到同樣優秀的水平。這種感覺,就像是曾經紅極一時的單機RPG(角色扮演)游戲中的最佳攻略,玩家只要按照這個攻略執行,就一定能夠打出完美結局一樣,這種誘惑力不是一般的大。


    在復刻優秀人才的成長路徑時,一個默認的前提是優秀人才經過相當時間的成長與歷練,方才成為今天企業特定領域的中流砥柱。在這一前提下,其成長路徑中首先被注意到的,往往是職業發展路線(跨崗位 / 跨團隊 / 跨單位)。通過梳理、分析與印證,最終呈現在人才畫像結果中的就是關鍵成長路線(Key Growth Path)。這種路線往往存在一定的橫向跨度,確保優秀人才具有較為開闊的眼界、豐富的橫向關聯知識與經驗等,為人才發展奠定扎實的基礎。


    其次被納入人才畫像的關注點是優秀人才所取得的突出成就,尤其是在所屬專業領域所取得的相關成績,通常對應到貨真價實的績效表現、榮譽表彰或者具體成果等。能夠獲得這些成就,在相當程度上是對員工專業能力、工作水平行不行的直觀衡量,比專業考試、職稱認證等偏重于理論檢驗的認可度更高。對于員工而言,努力達成這些關鍵成就(Key Achievement)的過程,既是積極踐行優秀人才成長路徑的表現,所取得的成績也是對自我提升的情況把控、肯定與激勵。


    相較于關鍵成長路線、關鍵成就這兩項相對明顯的成長標的物,通過分析優秀人才的成長過程,可能還會識別出一些關鍵轉折點。這些轉折點通常對應到優秀人才曾經遭遇的一些經歷,這些經歷與其日常工作相比更具挑戰性,甚至帶有一定程度的破壞性,例如曾經遭遇某一突發事件,雖然竭盡所能希望妥善解決,但最終還是因為專業能力、經驗有限而失敗了。優秀人才往往能夠在這樣的關鍵轉折點中深度思考、獲得裨益,為自己下一步的發展提供重要養分。于是,這樣的關鍵轉折點構成了人才畫像的第三類關注點:關鍵經驗值(Key Experience)。需要注意的是,優秀人才的關鍵轉折點往往具有很強的偶發性乃至不可復制性,故將其用于人才培養時,目前要么是通過IDP導師為其提供相接近的歷練機會,要么就是通過訓練營中的場景模擬,讓其實地感受這一轉折,觀察學員反應、評價學員表現并指導學員反思,從而幫助學員獲得相關經驗值。


    隨著大數據技術的興起、信息化平臺的加成,人才畫像工作正在迎來黃金發展期?;诖髽颖玖康暮A炕A數據投喂,借助大數據技術不斷驗證不同數據間的關聯影響關系,無論是上述哪一種詮釋的人才畫像,其結果都將更加精準,為企業的人力資源盤活、人才隊伍建設提供更強有力的支持。





    (完) 


    本文作者:伯特咨詢高級合伙人



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