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    中層不決策 | 伯特咨詢

    來源:伯特管理咨詢公司    發布時間:2020-11-27    瀏覽次數:


    前不久受邀列席一家公司的三年戰略規劃會議,負責人花了2個小時介紹規劃方案,之后輪到對話反饋的時間,我觀察了一下在場的參與人員,所有的高層,少量的外部顧問,還有大量的中層干部、基本都是平行級別的部門負責人。我想會議的初衷是為了充分聽取各個部門從不同的角度對規劃方案提出要求,但會議現場大家輪流發言,一來人數較多,發言時間不短,二來各自的立場和視角差異很大,我眼看著那個匯報者表情越來越凝重,幾十條意見記錄下來,我看他肯定不知道該如何是好了。這樣的會議,如果企業高層的發言沒有給出明確的反饋與方向定位,那么會議的效果及其影響可能是不太理想的。


    這種情況不是少數,有時發生在信息收集階段,類似頭腦風暴,那么廣泛聽取意見是一個程序。但如果是規劃工作進程過半,這樣的情況就很不樂觀,如何完成一份企業的中長期規劃,大多跟企業的決策機制與管理文化有關,如果大致把總經理分為兩種性格,一種是比較強勢的風格,自己運籌帷幄思慮周全,下屬偏向于落實執行,規劃類工作都在高層或外部完成;另一種是包容開放,希望充分調動團隊潛能,更多的授權,下屬會有機會從事一些戰略規劃類的工作。以上那類場景大多發生在第二種管理風格的企業中。


    從這兩種管理風格的比較而言,無所謂優劣,各有千秋,但對于我的大部分客戶而言,大多面臨戰略轉型、企業升級或組織變革,這樣的命題下,我的觀點是,企業的發展規劃是完全應該自上而下給方向給原則給反饋的,這個過程里,中層不參與決策。


    首先,決策是高層的職責與能力挑戰。


    對于規劃而言,本質上是基于不確定性的一種判斷,這種判斷決策能力需要企業家的直覺和想象力。同樣的數據,不同的人有不同的想象力和判斷,選擇會很不同。德國學者雷納·齊特爾曼指出的:“企業家通常不會按照經典經濟學理論的理性假設行事。他們通常不把自己的決策建立在概率計算上,也不傾向于遵循復雜的理論假設,而更憑直覺行事,主要靠感覺?!?/span>


    美國前國務卿科林·鮑威爾將軍(Colin Powell)有個著名的40-70法則。他認為,如果決策需要的所有信息是100%,而掌握的信息不到40%,那么決策時機的確不成熟;如果掌握的信息已超過了70%,但還沒決策,那就是猶豫不決了。他說:如果掌握的信息在40-70%之間,那就得看你自己把握了。


    我認為,企業的高層可以無限授權,但永遠無法回避方向決策這個職責,在規劃類工作中,高層如果能給出一個明確的方向,將會為具體的規劃內容給出指引,某些部門負責人或項目組可以成為規劃工作的牽頭人,但無法真正成為真正的責任人,尤其是大量不同的觀點和問題擺在眼前的時候,只會讓他們無所適從。


    同理,華為提出人才標準“三個力”——基層要有執行力,中層要有理解力,高層要有決斷力。每個干部其實只需要記住其中一個力就行了。高層要“砍掉自己的手和腳”,不要天天忙于具體的事務,要思考企業的方向性和策略性等問題,及時決策;中層要“砍掉自己的屁股”,要走到業務一線去,理解業務,因為答案往往在現場;基層要“砍掉自己的腦袋”,專注于把本職工作執行好,不要老琢磨著為公司獻計獻策。


    其次,決策也可以是一種科學的、邏輯的、量化的方法,是一種專業能力。


    前惠普全球副總裁孫振耀甚至說過:世界財富500強公司的CEO當中,最多的就是銷售出身,第二多的就是財務出身,這兩者加起來大概超過95%。我是這么理解這個現象的,首先企業內部決策最重要的兩個視角是外部市場和內部數據,外部市場的感知能力決定了對未來的判斷依據,而內部數據則是打通所有專業職能部門的衡量標準,是對企業內部資源與能力的準確表達。因此,銷售和財務能成為CEO的原因在于他們掌握了至少50%的決策技術與相關經驗。


    事實上,對于外部市場的理解也不是定性描述,如果能用數據表達更有價值,這樣一來,企業的決策會越來越像一位數據分析大師的功課。


    被職棒界奉為“圣經”的數據分析著作《魔球:逆境中制勝的智慧》曾被改編為知名的電影《點球成金》,讓外界看到一支職業球隊的總經理是如何運用數據分析的經營哲學以小搏大、締造連勝的球隊傳奇,而被稱為NBA“數據派貓王的莫雷則是職業籃球界中站在魔球理論中心的人物。莫雷畢業于名校麻省理工斯隆商學院,并曾在Stats公司任職,是數據屆巨頭、曾入選世界最有影響力100人的比爾·詹姆斯的同事。莫雷喜歡詹姆斯長期研究的棒球方面的理論,將它借鑒運用于籃球界,并使得自己33歲的時候就成為火箭的總經理、球隊的副總裁。


    所以如果不是企業老板自己的悟性,我寧愿相信數據支撐的決策,然而,大部分企業的管理者并不擅長數據分析,更不要說數據建模了,所以很多決策對于企業中層而言僅停留在一己之談的觀點,對整體方向的規劃很難發揮作用。


    第三,個人決策和集體決策的機制是不同的。


    個人決策的依據永遠是真相,真相是很復雜的,因為總是受限于我們的認知,就像孟子說的“吾生也有涯,而知也無涯,以有涯隨無涯,殆也”不論我們如何努力,如何客觀,能夠認識的真相也是非常有限的,因此我們需要聽取別人的意見和觀點,這是獲取真相的方法之一。然后就是我們的價值觀,價值觀是我們對社會價值的排序,事業、金錢、家庭、健康、愛情,我們的潛意識中會對很多類似的字眼進行排序,這是我們實踐社會選擇的根本意識觀念。


    社會決策的依據是經濟學和社會學,這些學問對指導我們做個人決策也許作用不大,但對公共決策的制定很有價值,這是因為公共決策的制訂是一個政治過程,人們對公共決策的不同看法,既可能源于認識水平,也可能出于對自身利益的考量。就認識而言,不僅取決于立法者和政治官員對相關問題的認識,而且也依賴于普通大眾的認識,這在民主化的社會尤其如此。


    企業決策介于個人決策和社會決策之間,跟決策者與企業人才隊伍的整體認知水平有關,也跟價值觀排序有關,在高層決策的場合下,大概率或至少我們引導希望事業優先“是共同的價值觀,但到了中層,會受到個人決策慣性的影響。


    最后,中層參與決策討論容易對具體工作的執行力和積極性造成負面影響。


    企業的規劃分為宏觀和微觀兩類。對于創業初期、發展期、變革期的企業而言,宏觀規劃或中遠期規劃最好是CEO一人的事,寧可你跟外腦、投資人互動,也不要跟不具備宏觀戰略討論能力的團隊去討論宏觀戰略。


    為什么不能去跟團隊去討論呢?因為宏觀戰略是找方向。團隊今天正往東走,你把他拉回來說,哥們兒,我們討論一下往西邊好不好。過一段時間你又把他拉來說,我們討論一下往南邊好不好。很快,他就沒有執行力了。但微觀戰略是既定方向下的工作計劃的調試和執行,這是一定要和團隊討論的。


    所以,我一直反對中層參加董事會或參與規劃決策的過程,一個會議下來,如果沒有明確的結論產生,很容易造成中層的困惑,不僅會影響中層的短期工作計劃制定,也會在未來決策結論產生時,憑空增大溝通成本。




    (完) 


    本文作者:伯特咨詢創始人



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