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    關于戰略,舍九取一還是十全大補? | 伯特咨詢

    來源:伯特管理咨詢公司    發布時間:2020-11-20    瀏覽次數:


    疫情之后,很多企業不見了,我看到管理咨詢行業有一些不一樣的聲音,關于戰略的,好像有些企業的亡故恰恰死于所謂的戰略決策。所以,把戰略有關的概念和思想拿出來梳理一下,并且談談自己的側重。


    “戰略(Strategy)”一詞源于希臘語Strategos,意為軍事將領。后演變為將軍指揮軍隊的藝術。 當企業戰略管理在MBA陸續開課之后,戰略思維成為企業高管的必備能力之一。


    如果提到戰略二字,你會首先想到什么字眼呢?



    舍九取一:戰略=取舍


    拿我自己來說,我1997年開始進入管理咨詢行業,那個時候有關戰略的命題最終都會回到取舍兩個字,從企業運營的角度來說,因為資源永遠有限,所以企業不能什么都做,為了達到一些目標有些東西你必須放棄。做什么不做什么,先做什么后做什么,這是企業層面的戰略決策。企業會花費大量的成本搜集市場數據,預測未來的市場趨勢,然后做出取舍,有的關乎地域拓展,有的關乎產品開發,有的關乎重大資產投入,這些投資跟另外一些目標之間是非此即彼的關系。


    在市場營銷領域也是取舍兩個字,特勞特的《定位》提出所有的營銷戰略在于持續打造消費者的心智定位。這個心智定位達到排他性的獨特地位之前,產品營銷的所有目標都必須持續圍繞選定的方向,堅定不移重復重復再重復,直到在消費者心目中塑造獨特賣點USPUnique Selling Point),獨特性就是取舍的成果。


    取舍二字的驅使下,戰略決策傾向于聚焦,其后最大影響就是資源的集中投放,在后端帶來更低的生產成本,在中臺帶來更低的管理成本,在前臺帶來更高效地市場覆蓋。企業像一柄長驅疾馳的寶劍,切開市場的裂縫,幫企業收獲戰績。我之前服務過一家軟件高科技企業,現在已經上市很久了,我清晰地記得在剛上市不久,企業開展了一次非常重要的高管系列討論會,主題是討論“能做的事情不一定要做”,每個事業部要列一份《不做什么的清單,Not To Do List》。為什么呢?因為該公司之前大量的業務是軟件項目,只要有利潤就接下來,企業同一時間大大小小運營著幾百個項目,在這種格局下企業無法聚焦,形成核心積累與關鍵能力,也就無法形成產品壁壘。


    類似的情況在其他企業也頻繁遇到,很多公司搞轉型和新業務,但傳統業務吃掉了最優秀的團隊成員精力,甚至一些不賺錢的小業務也舍不得丟掉,結果戰略方向下的新業務遲遲不見起色,部分原因就是智力資源的取舍問題。


    取舍、聚焦、專業,在這一系列字眼的推動下,產業細分愈演愈烈,每家企業在單一領域深耕,獲得產業鏈上一段利潤的回報,這是疫情之前大部分行業的市場走勢,然而,疫情來了。所以,現在另一種關于戰略的解讀需要關注一下。



    十全大補:戰略=產業鏈覆蓋


    疫情期間,很多企業倒閉了,有一部分原因就是因為某些企業的產品和服務過于聚焦,過于單一化,導致缺乏抵御市場突變的靈活性,企業現金儲備好還可能活下去,很多現金流不好的企業,可能就直接破產了。


    專注型的企業,就像獵豹,獵豹是世界上跑得最快的哺乳動物,它們的牙齒、肌肉、體型都是為了以更快的速度捕獲獵物并殺死它們而存在。但獵豹的生存有個劣勢,就是它的食物太單一了,它們只能吃肉,而肉是非常短缺的。多業態經營的企業呢?它們像狗熊。熊是一種雜食動物,熊跑得沒有獵豹快,動作沒有猴子靈活,體型沒有大象大,眼睛還有近視,所以被稱為熊瞎子。但狗熊的生存策略特別多元,他們不僅僅吃肉,還吃蔬菜,熊可以爬上樹去掏蜂蜜吃,熊可以在水里抓魚,可以挖出蛤蜊并像嗑瓜子一樣吃掉它們。就算是遇到寒冬,它們實在沒有實物了,還可以直接冬眠等到春天。熊沒有特別出色的技能,但他們的生存機會反倒更大,因為食物選擇比較多,東邊不亮西邊亮,總不至于餓死。


    前不久跟一個從北方來的朋友聊天,他給我講了個小故事,他居住的附近有一間非常小的鋪面,之前在這兒做生意的都倒閉了。有一天,來了一對小夫妻在這兒賣饅頭。就一張紅紙貼在門口,寫了店名。一個電蒸鍋,一天也蒸不出幾屜饅頭。鄰居都替他們發愁,這日子可怎么過呢?過了幾個月,買的人越來越多,紅紙上又添了幾個字,還賣花卷、糖三角和發糕了。又過了幾個月,又添了煮黏苞米、自制大醬、咸鴨蛋和咸菜。又過了幾個月,小伙子叮叮當當敲了一輛推車,要推出去在大街上賣了。他跟我說,這家人“就像雨后抖動的一株草”。


    這種以生存驅動的十全大補戰略還是比較低端的一種,其實還有高級別的版本——以垂直整合保障管道產品的品質。


    比如牛奶如何保證品質,增加牛奶的可追溯性?你聽說過托牛所嗎 ,奶農把他們的牛送到統一的地方擠奶,而且每次擠完奶以后,托牛所總會用試管留一點小樣本,等奶罐車通過了檢驗,他們就會打電話回來給托牛所,說通過檢驗了,這時候他們就把那個試管給洗了,下一次再用。如果奶罐車里面的奶有問題,他們就通過試管里的樣本追溯來源。這樣還不夠,更厲害的品質管理是從種草,到割草、到送草、到養牛、到擠奶、到檢驗、到加工,全是一家企業內部完成的工序。當然這么做跟社會分工的專業化原理就背道而馳了,但它獲得的是另外一種好處,那就是半成品在工序和工序之間轉換的時候,所需要的品質檢驗成本大為下降,因為它們都是在一個工廠內部完成的。


    再說一個我親身經歷的真實案例,我的客戶是一個零售龍頭企業,為了保證豬肉及其加工品的品質,這家企業不僅關注采購源頭,更是自建屠宰廠,肉類加工廠,還明確要求每家超市的豬肉不過夜,不僅從生產,連零售環節都一并納入了整合品質管理的范圍。這種垂直整合產業鏈的戰略模式一方面增強了組織的生存幾率,同時,為核心業務打造出品質產品差異化的競爭力基礎,也是一類出色的戰略。


    說了這么多,究竟應該舍九取一還是十全大補呢?



    《哈佛商業評論》曾經有一篇文章,討論什么是一個好的戰略:“一個好戰略的標準是,它的對立戰略也是一個好戰略?!?/span>比如很多零售產業中,既有聚焦小型連鎖便利店的成功戰略,也有覆蓋各種商圈的多業態經營戰略,還有打通供應鏈的產業縱深戰略。所以,所謂“舍九取一”,并不是舍掉九個不好的戰略,取一個好的戰略,而是從十個好的戰略,舍掉九個好的戰略,選擇一個適合自己的道路。吳曉波在激蕩三十年里說企業家在市場上參與的是一場幸存者的游戲,幸存者大多在某個岔路做出了正確的選擇,是一個綜合企業本身稟賦和外部環境通盤考慮后的選擇。


    好戰略的關鍵點就在于要能發揮企業的核心優勢資源,好的戰略是不會讓一個身高170的男生去打籃球的,因為他沒有任何獲勝的希望。你也不能制定一個戰略讓一個超級碼農去跟風擺地攤,這不符合他的稟賦,也沒有運用他的核心優勢。我們最重要的課題,就是識別客戶的資源,為之規劃下一步可實現的戰略重心,并設計一套與之相匹配的人才管理規則。




    (完) 


    本文作者:伯特咨詢創始人



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