• <var id="fk9ng"></var>

    <li id="fk9ng"><tr id="fk9ng"></tr></li>
    <th id="fk9ng"><pre id="fk9ng"></pre></th>
    <dd id="fk9ng"><noscript id="fk9ng"></noscript></dd>

    <li id="fk9ng"><object id="fk9ng"></object></li>
    <button id="fk9ng"><object id="fk9ng"></object></button>

    <tbody id="fk9ng"></tbody>
    伯特人力資本管理專家 人力資本管理軟件-HCM
    網站導航

    首頁 > 資訊分享 > 原創文章 > 伯特視角:B2B VS B2C | 伯特咨詢

    伯特視角:B2B VS B2C | 伯特咨詢

    來源:伯特管理咨詢公司    發布時間:2020-11-13    瀏覽次數:


    除了行業外,伯特的客戶還可以從很多維度進行分類,比如按照客戶的管理體制,政府、國企央企、民企,外企;按照客戶的規模體量:集團公司,上市公司,分/子公司,中小企業;此外,還有一個非常大類的區隔,就是B2CB2B,今天聊聊這個話題。


    首先,如何定義一家企業是B2C還是B2B,不能看盈利渠道,而是服務對象,比如傳統媒體以及早期的互聯網盈利模式,服務對象是C端客戶,但主要依靠B端客戶的廣告費盈利,我們不能說媒體是B2B的,因為服務對象是訂閱者,所以是B2C的模式。隨著互聯網經濟的興起,涌現出越來越多的羊毛出在豬身上的盈利模式,但我們只要拿“服務對象是誰這個標準來衡量,還是能夠清晰地定位這家企業是2B還是2C。


    事實上,大部分企業不會在這兩個區隔里輕易轉變,比如華為一直聚焦B2B,涉獵手機B2C市場是一個非常慎重的決策,而且曲折輾轉才有了今日的光景。阿里也是先從B2B開始,在阿里巴巴基本成型之后,才在資本的支持下,在沒有任何盈利模式的情況下起步了B2C淘寶;2B2C的企業會有一些天然的差距,總結一下。


    一、個人客戶C是感性的,精細化運營很重要,終端營銷與服務是PK突破口


    2C的企業有兩個視角,其一是自上而下必須默認用戶需求是標準化的,只有這樣,才能通過服務運營和產品開發與升級完成用戶價值的交付,比如一家餐廳或一個2C產品開發商,如果無法提煉出C端客戶的標準化需求,恐怕菜譜都設計不出來,產品也無法定位,這個過程是一個需求概述的過程;



    此外,大部分2C企業的成本與效益管理是通過日常運營的標準化實現的,最典型的案例是麥當勞,有560頁的操作手冊,保證每個門店的成本、效益與客戶感知。還有例如房產營銷中心,所有的銷售人員都有統一的話術,這些標準化內容由專業人士根據實踐反饋持續改進并命令落實到每個崗位中要求執行到位。從某種意義上說,標準化運營規范是精細化管理的結果,而精細化管理是標準化管理的指導思想與改進路徑。


    另一個視角是自下而上通過營銷策劃或個性化服務聚合用戶的過程,比如海底撈,談到給用餐客戶的服務,標準化只是一個方面,真正有特色的是鼓勵店員根據每個客戶的場景發揮主動性,讓客戶獲得超出預期的滿意度;而這部分的努力恰恰給到這家餐飲企業遠超同行的收益回報。為什么呢?


    因為,2C的營銷策略主題是“刺激剛需“,我之前訪談過一家文創集團的董事長,他說:文娛產品的開發和營銷綱領是:理性地抓住用戶的感性,感性地讓用戶失去理性“不針對文娛產品,我看這位大佬的金句可以送給所有B2C的企業,都適用。


    再說到我一直服務的一家零售連鎖企業,也是B2C,我沒有管過門店,但如果用這個邏輯推演一下就會看出兩條管理路徑,自上而下標準化精細化運營管理持續升級,自下而上充分調動每家門店,甚至每個店員的運營服務能動性把商圈服務、營銷活動執行與顧客體驗做到極致。


    街邊同樣兩個小賣店,一個生意明顯好過另一個,如果不是商品和價格的顯著差異,就是有一個店的老板娘特別熱情,進門就叫出你的名字了,隨手送寶寶一顆棒棒糖,稱了一兜的蔬菜,買完單順手往你的購物袋里送一把油綠的小香蔥,抽空幫你送貨上門,你說她的生意能不好嘛。


    如果再說到互聯網的2C企業,那客戶口碑和感知滿意度就更重要了,因為2C背后有網絡效應支撐,互聯網企業更是會在商業計劃書里強調他們生意的底層邏輯是在指數增長模式的基礎上追求速贏,甚至成功之路就是應該先燒錢占據用戶規模,然后再考慮盈利。


    總之,無論是線上還是線下,2C企業的管理體系標準化固然重要,但不能忽視客戶的感性體驗部分,每個商圈的客戶差別很大,無論是標準化管理,還是客戶體驗創新,運營管理體系升級的視角都是“自下而上“的,因此,門店阿米巴,店長分潤激勵,這些舉措都對路,而人力資源部的管理體系則需要關注一線崗位的人才密度,鼓勵發揮個體創造力。


    二、企業客戶B是理性的,需求千差萬別,內部的協作服務流程與專業能力是競爭力


    2B企業的使命是“解決剛需“,企業價值鏈長,小客戶付費意愿低,大中型客戶需求千差萬別,單靠產品客戶并不買賬,還需要銷售、服務、客戶成功等協同配合。2B的底層思維是在線性增長模式基礎上堅守長線,踏踏實實做好產品,扎扎實實做好服務。因為2B業務需要復雜的內部協作才能解決客戶問題,因此只有高層看得最清晰,更適合自上而下驅動的管理模式,需要用好干部,建設好流程,需要領軍人才打造專業能力。


    先說協作流程,2B業務需要長鏈條的協作,要實現1N的增長,需要打造圍繞客戶需求的端到端流程型組織,以保障服務品質和價值交付??v觀華為30+年的發展,從99年的整合研發流程IPD、整合供應鏈流程ISC,到2005年海外服務交付流程和2007年的整合財經體系,華為的前20年都在打造端到端的流程型組織,將散沙匯聚成平臺;而后10年則是在前端劃小經營單元,讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。高效地調用平臺資源和能量滿足差異化的客戶需求。


    協作流程不是很多企業理解的一套流程圖,伯特咨詢也是一家典型的2B企業,面對企業客戶千差萬別的需求,所謂的協作流程絕對不是客戶在我們的項目建議書中看到的內容,而是我們內部的標準化管理體系。是圍繞客戶需求打造的能力沉淀與積累的服務能力。


    就在昨天,我還在跟幾個顧問討論標準化的建設方向,公司的人才發展類項目服務多年前就實現了標準化運營管理,從客戶需求澄清,到每個環節的服務規范都有對應的表格和文字,并且我們每年都努力把客戶服務的經驗更新積累到這套管理制度上。后來又引入了信息化工具,這些服務流程和標準翻天覆地地變革了一套,已經做到這么細致了,還要如何改進呢?我們重新回到客戶需求的角度發現,現行的很多流程環節并沒有真正做到客戶導向,比如我們幫助客戶篩選人才,其中有一類評價中心技術是現場面試,如何保證不同的面試官在標準化流程的引導下能夠真正發揮專業能力,提高人才識別的準確性,就是一個真實的客戶需求,于是,大家紛紛發表觀點,在這個環節需要新的標準化建設,積累顧問們的專業經驗,給到客戶更好的服務效果。


    我們理解的2B企業的協作流程,更像一個企業級客戶服務能力的持續升級平臺,在這個平臺的驅動下,我們可以更加精準地識別客戶需求,百分百準確地傳遞客戶需求到所需協作部門,內部各種專業資源及時響應,需求的滿足是一個高效且準確無誤的過程,當然,客戶需求的復雜性還會要求我們有攻堅克難的能力,這是每一個2B企業致力實現的協作流程。


    再說專業能力的重要性,那些做2B產品或研發導向的企業自不必說,研發部沒有幾個像樣的專業人才根本無法立足,2B的服務交付也對專業性有極高要求,因為大部分2B場景追求高穩定性、高可靠性和低風險性,因此必須要有嚴格的品質管控流程,在這種場景下,對專業能力的要求就會比2C高,對專業人才的需求量遠大于2C企業。事實上,為了協作流程體系的高效,專業分工是一個必然的結果,分工越細致,專業領域的能力積累越有價值,每一個環節的專業經驗轉化為企業能力也變得格外重要。


    2B企業的人才梯隊建設,專業人才隊伍建設都是這些年的重點需求,也是伯特專門成立人才發展類項目服務團隊的初衷。


    三、S2B2C是什么


    我有客戶正在從B2C轉型為S2B2C,好大的障礙是重新搭建2B的能力,所以我最后還想再粗淺地談談S2B2C。


    為什么不是B2B2C?因為這個模式中要求S足夠大,B是小B。這個模式的官方定義是“一個復雜性網絡,提供異質化的連接,帶來的是同質化節點的坍塌和異質化節點的涌現。我試著翻譯一下


    1、這個模式是以最大限度地滿足C端需求為核心目標。


    2、重新構建了一個更敏捷有效的服務模式,將前面講到的需要在C端客戶發力的職能下放到一個一個的小B(異質化節點),將所有能夠標準化輸出的能力集中放在大S(同質化節點網絡化)上。


    3、S需要持續升級服務能力,必須結合互聯網信息技術,尤其是數據智能的發展打造標準化甚至是智能服務的輸出能力,提供高效、準確的需求響應。


    4、B要把感性牌打到位,把商圈的客群哄的開開心心,從運營角度來看,小B需要想辦法實現和C的全方位、實時互動來顯示自己的價值。


    5、B要充分信任并依賴大S,大S要能夠賦能小B并快速響應小B的需求,所謂快速響應,可能用詞不準,大S未來的發展方向應該是精準預測小B的需求并第一時間告知他,就像大腦和四肢的關系。


    總之,不同的企業組織會因為服務對象的差異而產生完全不同的架構模式和管理理念,2C2B的鴻溝如果從組織轉型的角度來看,不在皮毛,而是筋骨異構。



    (完) 


    本文作者:伯特咨詢創始人



    更多精彩文章、精品書籍推薦請搜索并關注“伯特咨詢”微信公眾號或知乎號


    +86 (021) 6660 0069
    總部:上海市普陀區安遠路518號寶華城市晶典大廈4樓
    舊版入口

    版權所有?伯特管理咨詢公司   滬ICP備12025008號  滬公網安備 31010702001269號

    微信

    頂部
    首頁
    關于我們
    公司簡介
    專業積累
    企業愿景
    客戶名錄
    友情鏈接
    管理咨詢服務
    人力資源戰略
    定崗定編定薪
    績效激勵體系
    員工能力開發
    人力資本管理
    組織效能診斷
    選拔招聘服務
    人力資本軟件
    資訊分享
    原創文章
    讀書筆記
    人力資本數字新聞
    加入我們
    加入我們
    職業發展
    員工留言
    誠邀合作伙伴
    在線留言
    聯系我們