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    什么是 DRI 管理變革 | 伯特咨詢

    來源:伯特管理咨詢公司    發布時間:2021-08-13    瀏覽次數:


    蘋果公司發明了這樣一個管理概念:直接責任人(Directly Responsible Individual,簡稱 DRI)。DRI 遍布于公司各個層級,在蘋果,誰負責什么,永遠不會搞混。DRI 的名字經常出現在會議進程表上,每個人都知道誰是直接負責人。如此公開透明的責任制,使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會。一旦項目或某項工作出現問題,很容易找到出現問題的環節予以糾正,并追究相關責任。而且,每項工作只能有一個 DRI,如果超過一個 DRI,那就等于沒有責任人。DRI 能夠有效加速決策流程,也可以減少很多不必要的會議。這是DRI的起源,時至今日,DRI已經發展成為系統的管理體系;


    今天我跟大家分享一下伯特和我們的客戶共同推進DRI變革的系統思路。


    我們在客戶的鼎力支持下,通過四類項目推動DRI變革,這四類項目可追溯到十年前,分別是——IRMA職能地圖、權責與流程優化、HCM信息化和企業文化建設。


    IRMA職能地圖項目: IRMA圖(Internal Relationship Management Accountability Chart)是我們幫助企業組織梳理職能、優化崗位設置的重要工具,也是崗位價值評估的基礎工作。借助職能地圖,企業組織可以清晰地暴露職能重疊,職能空檔,職能缺失或專業性不足等問題,其中,在職責分配到部門或崗位的工作環節中,有一套標識體系,最重要的一個標識就是“R”Responsible,“負責”的意思,在職能地圖的制作標準中,明確要求,每條職責有且只有一個責任部門或責任崗位,只能標識一個R。這個規定成為每張職能地圖的質量校驗標準,所有的工作職責條目,不能沒有R,也不能有多個R,承接R的部門或崗位對這條職責承擔結果責任。


    在這類項目中,遇到較多的問題是某個崗位的員工比較初級,工資很低,因此在職能地圖中沒有標識R”,這個現象是否合理呢?



    存在即合理,因為員工能力的不足,我們在分配工作的時候往往會遷就對方,當然,更多的時候,是出于對整體工作負責的心態,讓某些員工僅僅承擔輔助者的角色,如果這個現象只是針對員工個體的管理,我們認為沒有問題。但是,如果這個現象出現在崗位設置中,就是我們需要探討的問題點,企業的價值創造與價值傳遞的效能很大程度上取決于專業水平、流程與工藝效率、崗位設置與分工。每個崗位都必須承擔獨立的崗位責任,哪怕非常微小的價值貢獻,但也是這個崗位之所以存在的原因。如果一個崗位在職能地圖中沒有任何工作標識為R,則意味著,這個崗位沒有獨立存在的價值,這不僅是管理資源的浪費,對這個崗位的員工來說,也會因為缺乏清晰的價值衡量與指引而阻礙他的思考與發展。


    如果崗位設置沒有問題,接下來是權責匹配的視角,對應權責表和管理流程再造項目。企業效能改進的主要舉措就是優化各類流程,就拿審批流程舉例,我們認為,審批流提效最重要的環節之一就是明確發起流程的人承擔該項事件或提議的主責,在審批流程里的這個責任人角色標識也是“R”,每一個流程一旦發起,這個DRI發起人必須承擔全部的責任,包括完整提交審批過程所需的決策信息,確保信息的合規,在過程中負責溝通解答決策者的疑問,主持并推進必要的過程溝通與解釋,承擔審批結果的后續責任等。


    現實案例中,為了維護DRI的權利,確保責權對等,我們取消了流程中復核環節的駁回權利,除了發起流程的DRI可以隨時中止取消流程外,只有最終審批人有權駁回,而過程中的復核角色只能提供決策參考意見。



    這樣的變革阻力重重,首先因為原有的過程駁回節點是習慣且有管理價值,比如DRI雖說承擔了相應責任,但如果他出現工作疏漏,比如提交審批的資料未按相關規定準確完整,或者,審批表的填寫規范出現明顯問題,類似這樣的情況,在傳統的管理體系中,基本是通過流程中的復核并駁回實現的,審批人接到駁回信息后,繼續補充信息修改后提交。那么問題來了,長此以往,大部分人都會默認,復核材料是否完整這個責任在那個第二道流程節點上,這與我們倡導的流程發起人承擔審批材料的真實與完整性要求相違背。在傳統的審批流中,冗長的審批流程賦予“駁回”權利的同時,稀釋了“責任”,耗時只是一方面,更有可能造就不少的扯皮和內耗。


    并非針對所有的流程,但是大部分的審批流程中,基于DRI原則,復核駁回的角色基本都能取消掉,因為我們不希望犯錯變成常態,更不希望查錯變成崗位職責,沒有了復核駁回角色,我們借助信息化找到很多方法彌補可能的人為疏漏,比如在信息系統上設置提醒文字,提醒申請流程的人需要完整準備的材料清單;比如在提交申請的頁面設置系統自動校驗,對必填信息和信息規格進行系統校驗,否則無法提交;比如在系統上做樣本和培訓指南,甚至流程指引;比如給復核人一些關鍵字段的修改權限等等。如果所有這些動作依然沒能阻止DRI犯錯,那么到了下一個流程節點,雖然沒有在線駁回,但我們鼓勵線下溝通,請DRI自己中止之前發起的審批流,改正疏漏后重新發起。


    剛才提到信息化系統,事實上,DRI的貫徹離不開信息化工具,與人力資源管理體系的六大模塊相比,近些年如火如荼的人才管理和人力資本管理突出了五方面的特點——量化標準,數據驅動,員工自助,平臺支持,交互友好。在這個升級過程中,企業的HR需要完成管理標準的細化、量化與管理過程的可視化,IT伙伴需要負責平臺支持與交互友好,而每個員工成為自我管理、自我發展、自我驅動的主體,讓員工成為具有自我管理的個體,尊重員工自我管理的權利,讓每個員工成為自己的責任人,這些成為衡量企業人才管理水平的重要標準。



    最后,DRI的原則落地離不開企業文化建設的支撐,沒有任何一份部門職責或崗位說明書可以涵蓋所有的工作要求,更加不要寄希望于嚴苛全面的考核表、某個管理方法或信息化系統,驅動組織形成合力的是文化的力量。在眾多的企業文化理念中,與DRI一致的文化是一種效率優先、自主創新的集體意愿,建立基于彼此信任和鼓勵擔當的文化,一方面激發責任者的動力與內驅力,另一方面提高組織效率與市場響應速度;


    以上四類項目表面上全然不同,有的在做梳理職責,有的在畫流程圖,有的在做信息化系統,有的在澄清企業文化與落地機制,但本質上是一個基于DRI思想整合的管理系統,總結一下:


    1、職責分工的科學性是第一步,每個崗位的設置盡量確保價值與目標集中,而不是零散的一堆事情,這樣才能讓員工理解崗位的價值,才能夠在價值引導下開展自我思考并真正承擔崗位責任;


    2、權責體系是第二步,我們一邊鼓勵員工承擔責任,另一邊又疊加了很多層級的審核審批,這就是矛盾點,所謂權責對等,要給到員工與責任對等的權利,督促員工自查自檢自省,這樣的員工隊伍在一起才是一個有生命力的組織單元。


    3、信息化系統和企業文化是環境因素,一個有形一個無形,但管理思想務必統一,只有這樣, DRI才能發揮最大效力,將員工能力和組織能力緊密連接。


    DRI管理體系倡導組織中每個員工成為責任人,擺脫巨嬰現象。在奈飛文化守則中明確只招成年人,這里的成年人不僅是年紀上的成熟,更是職業素養的成熟,具體表現在很多方面,其中,承擔職責就是最重要的職業素養,一個組織無論大小,如果每個員工都能充分承擔自己的崗位責任,不依賴上級,不橫向推諉,不向下甩鍋,這樣的組織一定是健康高效的組織。




    (完) 


    本文作者:伯特咨詢創始人



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